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Conferencia de Joan Amat, director
del Centro de Empresas Familiares del Instituto de Empresa, y
Javier Salcedo Eguía, presidente del grupo COINPASA- 2
Los empresarios que tengan 3 4 ó
5 hijos no podrán seguir el modus operandi del chileno,
y eso es algo que muchos de ellos no entienden. Los hijos tendrán
que trabajar en equipo desde el principio, y el riesgo que corren
es que hereden, aprendan, el modelo de gestión que han
seguido los padres. Lo que quiero decir es que si el padre ha
tomado decisiones prácticamente solo en nombre de la ejecutiva,
sin consultar, sin tener un equipo directivo con gente de confianza,
cada uno de los hijos seguramente será como el padre,
con el riesgo de que haya varios líderes con el mismo
modo de operar que el padre, de que haya dificultades para que
los líderes tomen decisiones en consenso. Por eso mismo,
el padre debe prepararles para que trabajen conjuntamente; de
lo contrario, se suele producir un fenómeno muy habitual:
los hijos trabajan en la empresa y las hijas no. Aunque cada
empresa familiar distribuye según sus particularidades,
en la mayoría de los casos, en España, el patrimonio
se reparte a todos por igual. Generalmente, en un 90% de los
casos dentro de las familias empresarias, la mayoría del
patrimonio de la familia está en la empresa, con lo cual
no se puede repartir un patrimonio no empresarial a los hijos
que no están en el negocio. Esto implica, por tanto, que
en la empresa están 3 hijos que trabajan y 2 hijas que
no trabajan. Cuando hay que tomar decisiones, siempre pesan más
los primeros que las segundas, lo que conduce a la poca o ninguna
consideración de las necesidades y derechos de las hijas.
De ahí que el asunto de la propiedad también sea
un punto a tener en cuenta, sobre todo, en una compañía
de segunda generación, entendiéndose que en ésta
se incluyen tanto los que trabajan en ella como los que no trabajan
y tienen acciones.
Así que para que la compañía familiar se
perpetúe con éxito, es fundamental que la sucesión
se haga bien. Y para que la sucesión se haga bien, hace
falta un padre que acepte su salida del día a día,
nunca de la empresa, y un fundador. Un fundador es el alma de
la empresa; tiene que estar presente en el consejo, debe estar
presente en las decisiones importantes de la empresa, etc. Ahora
bien, como digo, tiene que ir cediendo terreno. Es dramático
ver que empresarios con 85 ó 90 años siguen al
pie del cañón. En seminarios a los que he asistido,
he compartido tiempo con señores de 60 años que
todavía no son líderes porque el padre sigue al
mando de la empresa con noventa y tantos años. Esto, que
es muy bueno para la empresa, para un hijo cuya edad apropiada
para desarrollar su potencial son los 30 ó 40 años,
es, sin embargo, desastroso. Que no pueda heredar la empresa
hasta los 60 dificulta la renovación del negocio, porque
esa edad representa la época de la sabiduría, no
tanto la de la acción, que recae en manos de la gente
relativamente joven. Sí es cierto que tenemos el caso
contrario tras el reciente fallecimiento, a los 53 años,
de Antonio Asensio; a partir de ahora, quien lleve el mando de
los negocios, el sucesor oficial, será su hijo, de 19
años. Ni tanto ni tan calvo.
A decir verdad, esto de ir cediendo los trastos no es fácil,
ya que hay ciertos asuntos que hay que tener resueltos antes
de irse. En primer lugar, hay que tener en cuenta que algunos
empresarios se vuelcan demasiado en el negocio y se olvidan de
generar un patrimonio personal y financiero paralelo, por lo
que les cuesta mucho dejar de percibir el sueldo que recibían
de la empresa. En segundo lugar, de repente, hay un tiempo libre
que no se sabe ocupar; «¿qué haré
cuando no trabaje aquí?», se preguntan muchos ¿Qué
hacer cuando ha habido una dedicación de 30 años
a la compañía y ha sido la motivación más
importante? Y en tercer lugar, hay un papel asumido, una identidad
muy ligada al tipo de empresario que se es, y tener que abandonar
dicho papel, que se ha "sudado" durante tanto tiempo,
es arduo. Todo esto confluye en una misma idea: montar una empresa
es una misión extraordinaria a la que uno se dedica por
completo durante toda su vida profesional, así que es
comprensible que la retirada cueste tanto. Por tanto, es tremendamente
importante el entender que la salida ha de ser progresiva y nunca
definitiva; hay que ir concediendo protagonismo a los hijos,
pero esto no quiere decir que el padre-empresario desaparezca
por completo, ya que esto sería, entre otras cosas, traumático
para la empresa. Y ésta estrategia, la consecución
del éxito en el asunto de la sucesión, sólo
se consigue con la ya mencionada planificación.
Por otra parte, querría ampliar aquello que he dicho anteriormente
de que varios hermanos deben aprender a decidir de manera conjunta
para actuar con eficacia. Hay una frase que dice pocas manos
y pocas voces, lo que significa que si hay 100 familiares implicados
en la empresa, sólo unos 7 u 8 deben pertenecer al consejo.
Además, en una empresa en la que trabajan 30 personas
y hay 100 accionistas, no se pueden dar dividendos; para que
los haya, hace falta que la empresa se renueve. Cuantos más
accionistas, harán falta más dividendos y, por
tanto, más beneficios; en definitiva, un negocio que se
renueve mucho más.
Pero volviendo a la planificación de la sucesión,
una de las maneras habituales de gestionarla es dar la parte
inmobiliaria de la propiedad a las hijas y, a los hijos, la empresa.
Esto, que de entrada parece fabuloso, en el País Vasco,
sólo lo ha sido para las primeras. Efectivamente, para
los hombres ha sido desastroso, porque se han encontrado con
empresas textiles y siderúrgicas en sectores muy maduros;
sin embargo, las mujeres han tenido el terreno abonado con propiedades
inmobiliarias mucho más importantes. Aun así, resulta
una forma sencilla de gestión.
Todos los que trabajamos en la empresa familiar estamos llegando
a la conclusión de que la familia es lo más importante.
La familia que funciona es una familia que permite que la empresa
funcione mucho mejor, con lo cual, lo que hemos de procurar hacer
para que la sucesión vaya bien es trabajar e invertir
mucho tiempo en la familia; es decir, invertir mucho tiempo para
que los sucesores sean accionistas en el futuro, para que sepan
dialogar, enfrentarse a las diversas situaciones empresariales,
etc. Por tanto, debemos promover la interacción, el diálogo;
en todo caso, estar juntos. Si no estamos juntos, difícilmente
compartiremos cosas. Yo recomiendo hacer actividades conjuntas
que favorezcan dicho diálogo, la armonía, la comunicación,
la cohesión. Y no sólo eso, sino también
establecer de manera consensual unas normas, porque cuando uno
es el padre, todos los hijos aceptamos lo que dice nuestro padre;
sin embargo, cuando somos 4 hermanos, todos tenemos entre 40
y 50 años y ya tenemos hijos que se van a incorporar,
empiezan a aparecer las diferencias. Antes que hermano, soy padre,
y seguramente, si hay un solo puesto de director general, mi
mujer dirá: «oye, ¿y por qué no eres
tú el director general en vez de tu hermano?» Entonces,
para que esto no suceda, para clarificar todas estas cosas, es
conveniente encerrarse un fin de semana, como mínimo,
preferiblemente con un asesor externo, y empezar a tomar decisiones
sobre los temas más importantes: qué pasa con los
hijos, si se incorporan o no, en qué condiciones, de qué
pueden trabajar, en qué momento nos podemos retirar nosotros,
qué exigimos de los profesionales que se incorporan a
la empresa, que código ético estableceremos, qué
pasa si un familiar hace una operación financiera y se
lleva dinero de la caja, etc. El momento ideal para plantearse
todo esto suele ser durante el proceso de gestión entre
padre y hermanos.
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